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  • Photo du rédacteurValérie Lacroix

COMMENT SABOTER UNE RELATION DE TRAVAIL ?

Cinq moyens qui ont fait leurs preuves !



LES CINQ ATTITUDES EN CAUSE


Il a cinq bons moyens de saboter une relation de travail. Il en existe de nombreux autres (mésentente avec la hiérarchie, surcharge de travail, peur de rester dans un domaine de niche, ambition, etc.)

Quand on sait le prix d’un recrutement (coûts visibles, coûts invisibles), les échecs coûtent très chers à l’entreprise : perte de temps, perte d’argent (coût moyen global : 4.48 % de la masse salariale des entreprises).

Le moyen de gagner de l’argent, ou de ne pas en perdre, c’est faire en sorte de réussir ses recrutements et conserver ses salariés. Pour cela, il faut réaliser quelles attitudes sont désastreuses, voire fatales pour la relation de travail.

Nous allons pour cela visiter cinq thématiques RH, et voir ce qu’il ne faut pas faire…


Le recrutement


« Le beurre, l’argent du beurre et la crémière, c’est de bonne guerre… et dans une période tendue sur le marché de l’emploi, celui qui a le pouvoir d’embaucher impose sa loi ».

Un mouton à cinq pattes, c’est le candidat parfait que tous les employeurs recherchent : jeune, mais pas trop, donc il a idéalement entre 28 et 35 ans (un doute pour les femmes, qui peuvent encore vouloir être mère à cet âge…), expérimenté (2 à 5 ans d’expérience), bardé de diplôme (en général un Bac+5 quand ce n’est pas un double cursus), polyvalent (la caractéristique de la génération Y est d’être multitâches ce qui est pratique), à l’aise avec l’informatique (cela va sans dire), immédiatement opérationnel (sans besoin de formation complémentaire),qui accepte de travailler pour trois fois rien, tout en n’étant pas regardant sur le nombre d’heures passées au bureau…, s’il pouvait également posséder un véhicule, ce serait bien, et être bilingue, ce serait un plus !

44 % des salarié-es auraient un diplôme qui ne correspond pas à l’emploi qu’ils occupent, 31 % des Françaises et Français en activité seraient surqualifiés-ées par rapport à leur emploi, a contrario, seulement 14 % de sous-qualifiés.

Les entreprises parviennent-elles à identifier les compétences dont elles ont réellement besoin ? On assiste à une surenchère des diplômes, des qualités, côté employeur et côté candidat, qui, bien sûr, les possède toutes. Il y a peu de chance que la relation perdure sur ce fond de …


L’onboarding


L’intérêt de l’onboarding : apprentissage pour le nouvel arrivant de son rôle au sein de la structure qui l’accueille, adhésion à l’entreprise, ses valeurs, ses processus, gain de temps, productivité.

45% des démissions ont lieu la première année. 36,1% des CDI sont rompus avant le premier anniversaire (ce taux monte à 45,6% chez les salariés de moins de 24 ans) et 13% des recrutements en CDI ne sont pas confirmés à l’issue de la période d’essai, le plus souvent à l’initiative du salarié.

65% des entreprises n’ont aucune politique d’intégration, alors que 80% des recrutés prennent la décision de rester dans les 6 premiers mois. La première raison de départ évoquée les salariés est que leurs premières semaines, leurs premiers mois dans l’entreprise n’étaient pas à la hauteur de leurs attentes et qu’ils se sentaient mal intégrés dans l’entreprise.


Le dialogue sociétal



« Les raisons d’un manque de considération sont nombreuses (…) et récurrentes au sein des entreprises.

Il impacte le salarié qui se sent transparent, déconsidéré, touché dans son identité et son utilité. »1


Le « dialogue sociétal » associe la Responsabilité sociétale des entreprises (RSE) et dialogue social. Il introduit la Qualité de vie au travail au sein des entreprises, et permet de répondre aux évolutions sociétales vécues par leurs salariés.


J’ai noté au fil de mes expériences en entreprise trois situations récurrentes :


· les salarié-es auxquel-les on ne s’intéresse pas, ou au travail desquel-les on ne s’intéresse pas, ils se sentent transparents, inutiles, ils ne comptent pas ; quand on sait combien il est important pour les personnes d’avoir un métier qui les fait se sentir utiles, on peut imaginer le malaise qu’ils ressentent...


· les salarié-es dont on modifie le planning régulièrement et de façon intempestive, c'est nier leur vie personnelle, c'est considérer que leur temps est intégralement voué à l'entreprise, elle prime sur tout...


· et les salarié-es absent-es longtemps pour maladie et dont on ne prend pas de nouvelles (sur cette dernière situation, attention à qui on le fait, et à la façon dont on le fait ! afin de ne pas se voir accuser de harcèlement ! ). Le salarié absent longtemps se sent exclu, ne fait plus partie de l'équipe, a peur pour sa place...


Ces situations sont très mal vécues par les salariés, la situation peut rapidement basculer.


Le management


« Certains managers, par habitude, confort personnel, ou manque de formation, construisent leurs prises de décision d’une seule et unique manière, directive. »2


Ce n’est pas seulement vouloir tout diriger, c’est aussi vouloir faire le bonheur des personnes malgré elles, sans se demander, sans leur demander, ce qu’est pour elles la vision du bonheur… un peu trop d’arrogance ? Le « je sais ce qui est bon pour toi » (et peut-être bien pour moi aussi, ça tombe bien, ce que je veux pour toi va complètement dans le sens de ce que je veux pour moi ! Quelle coïncidence !) fait long feu, et cette situation ou ne tiendra pas longtemps, ou aura des effets négatifs sur le plus long terme…



La rémunération

Malgré une situation économique tendue, le salaire n’est plus la principale source d’attractivité pour une entreprise. Selon les enquêtes, le salaire arrive en troisième ou quatrième position, ce qui est le cas ici :

  • Intérêt pour le poste (46 %)

  • Équilibre entre vie privée et vie professionnelle (21%)

  • Sécurité de l’emploi (14 %).

  • Le salaire (10 %).

  • Les perspectives d’évolution (6%).

  • Le lieu (3%).

  • Une profession qui fait sens, et par le biais de laquelle ils peuvent s'engager.

  • Bien-être au travail, ambiance et horaires.


Le résultat :


Souffrance au travail, absentéisme, turnover, baisse de productivité, démotivation, démobilisation, départ, donc coûts et surcoûts, sape de l’image de l’employeur, etc.


LA SOLUTION ?


Remettre l’humain au cœur des politiques RH. Tout l’enjeu est de réussir à évaluer où se situe le point d’équilibre, où l’entreprise et l’employé trouvent des éléments de satisfaction.


LES OUTILS A METTRE EN ŒUVRE


Pourquoi mon/ma/mes salarié/e/s vont-ils rester ? Pour y répondre, cinq questions à se poser :

1. Qui sont mes salariés ?

2. Quels sont leurs moteurs, leurs freins ?

3. Quels sont les points forts de chacun ?

4. A quelles évolutions aspirent-ils ?

5. Quelles opportunités puis-je lui proposer à moyen, à long terme ?


Et quand on a fait une bonne étude de terrain RH, pour remettre l’humain au centre de la relation : une boîte à outils, 5 outils à utiliser :


1. La procédure de recrutement

2. L’onboarding : la procédure, la fiche d’évaluation, le rapport d’étonnement

3. Les entretiens professionnel et d’évaluation

4. Le climat social

5. La rémunération/rétribution


La procédure de recrutement :


Formalisation d’une procédure : identification des besoins, des compétences associées, et choix des pistes de recrutement (interne, externe).


L’onboarding :


Formalisation de l’onboarding avec une procédure très simple (il en existe de plusieurs pages), y ajouter une fiche d’évaluation (avis de l’entreprise par rapport au salarié) et un rapport d’étonnement (avis du salarié par rapport à l’entreprise).


Les entretiens professionnel et d’évaluation :


L’entretien professionnel, obligatoire tous les 2 ans par toutes les entreprises, quelle que soit leur taille et l’entretien annuel d’évaluation, facultatif, qui peut avoir lieu tous les ans, sont de bons moyens de rendre compte.

Ces entretiens permettront à la direction de constater le positionnement des collaborateurs par rapport aux objectifs qu’elle s’est fixé, leurs envies, leurs besoins, et si ces positionnements sont en adéquation avec ces objectifs : faudra-t-il former les collaborateurs, leur changer de poste, ou modifier les objectifs ?


Le climat social


Par de petits gestes, de petites attentions, il est possible de changer peu à peu une ambiance morose : café, réunions informelles, etc., sorties d’entreprise (soirée, escape game…).

La mise en place d’un inventaire de micro-climat (questionnaire sur la qualité de vie au travail) est une solution envisageable pour mesurer, dans un service, l’évolution du ressenti des collaborateurs. Cette mesure ne réglera pas les problèmes, mais prouvera que le management tient compte de l’ambiance.


La rétribution


Pourquoi parler de la rétribution au lieu de la rémunération ? La rémunération est composée des salaires et assimilés (rappels de salaire, majoration, compléments et primes, indemnités de congés payés, pourboires, commissions). L’entreprise peut également mettre en place de l’intéressement, une participation aux bénéfices, des plans… Ces solutions restent monétaires.

Certaines entreprises n’ont pas les moyens de mettre en place ces éléments de rémunération. Sur quoi peuvent-elles « jouer » pour améliorer leur notoriété ? C'est d'abord permettre d'avoir un bon équilibre vie privée/vie professionnelle pour se sentir bien dans son travail. Reconnaissance, autonomie et perspectives d'évolutions sont également en bonne place.

Il est donc possible de proposer une rétribution (ou des rétributions), non quantifiable(s) en équivalent monétaire : intérêt du travail, responsabilités confiées, environnement de travail, qualité des relations avec la hiérarchie, opportunité de développement (compétences, qualification, potentiel), perspective de carrière, employabilité.


Alors ? On s'y met ?


1 http://www.acser.org/manque-de-reconnaissance-au-travail/

2 https://www.hogrefe.fr/les-5-dangers-dun-management-directif/

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